Ogni passo verso il futuro
è un opportunità
per diventare qualcosa
di straordinario.
Si affidano a noi
MeToDo - YOUR NEXT LEVEL è una società di consulenza e commercializzazione
specializzata nella vendita delle camere, posizionamento e distribuzione online e offline, e ottimizzazione delle performance alberghiere.
Ci impegniamo a promuovere le strutture che rappresentiamo, costruendo strategie di vendita mirate per generare risultati eccellenti e sostenibili. Noi lavoriamo sulla strategia commerciale, con il solo fine di far guadagnare di più alle proprietà che ci affidano la loro struttura.
Non ci limitiamo a dirvi cosa fare per guadagnare di più: vi affianchiamo direttamente, mettendo in pratica strategie efficaci e aiutandovi ad apprendere il metodo più adatto per ottenere risultati concreti.
Nel frattempo lo facciamo noi.
MeToDo - YOUR NEXT LEVEL è una società di consulenza e commercializzazione specializzata nella vendita delle camere, posizionamento e distribuzione online e offline, e ottimizzazione delle performance alberghiere.
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Cosa ci distingue
1
Non diamo solo consigli: facciamo noi il lavoro
La maggior parte delle società di consulenza fornisce indicazioni su come gestire tariffe e canali.
Noi facciamo l’opposto: interveniamo direttamente su pricing, strategie, canali, processi commerciali e operativi.
Non suggeriamo: applichiamo.
2
Siamo albergatori, con esperienza reale e concreta
Conosciamo profondamente ogni reparto dell’hotel – reception, camere, sales, amministrazione – perché ci lavoriamo da sempre.
Per questo entriamo anche negli aspetti operativi e qualitativi che influenzano la reputation e, quindi, le performance di vendita.
3
L’hotel non deve occuparsi di nulla: pensiamo a tutto noi
L’unica cosa richiesta alle strutture è: accogliere il cliente, rispondere a mail e telefono, utilizzare le tariffe aggiornate che mettiamo noi nel PMS, lavorare con gli strumenti digitali che consigliamo per semplificare il lavoro.
Tutto il resto – strategia, controllo, monitoraggio, ottimizzazione, coordinamento fornitori – è in carico a MetoDO.
Di cosa ci occupiamo
Aiutiamo gli albergatori ad aumentare prenotazioni, migliorare la visibilità online e ottimizzare i margini.
Consulenza STRATEGICA
La consulenza strategica MetoDo nasce per supportare la struttura nelle decisioni che incidono davvero sui risultati: pricing, controllo di gestione, budgeting, performance commerciali e ottimizzazione dei KPI. Non un intervento occasionale, ma un affiancamento continuativo che permette di leggere i numeri con chiarezza, individuare le priorità e costruire azioni efficaci e sostenibili nel tempo.
FORMAZIONE HOSPITALITY
L’Academy Elite comprende percorsi formativi pensati per approfondire i temi chiave della gestione alberghiera e dell’ospitalità: revenue management, strategia tariffaria, marketing, controllo di gestione, organizzazione e sviluppo commerciale. Un’esperienza ad alto valore, pratica e mirata, per acquisire competenze subito applicabili e migliorare la qualità delle decisioni.
PUGLIA DESTINATION OFF
Albergatori, Travel agent e Operatori si incontrano in occasioni selezionate di networking, aggiornamento e condivisione strategica. Non semplici appuntamenti, ma esperienze pensate per generare valore reale attraverso contenuti di qualità, relazioni utili e confronto diretto con chi vive ogni giorno il mercato dell’ospitalità.
Valore aggiunto per i nostri partners
Assistenza dedicata
La nostra assistenza dedicata ai partner non è solo un servizio, ma un impegno verso un rapporto di collaborazione profonda, garantendo supporto personalizzato e soluzioni su misura per costruire insieme un futuro di successo e innovazione
Consulenza su misura
La nostra assistenza specializzata su misura è come un abito sartoriale: concepita per aderire perfettamente alle vostre necessità, garantendo risultati che si adattano in modo preciso alle vostre aspettative
Aggiornamento costante
Gli aggiornamenti costanti assicurano soluzioni sempre all'avanguardia, adattandosi con cura alle esigenze dei nostri partner.
Reportistica mensile
Forniamo un dettagliato report mensile sull'allineamento del budget, presentando numeri chiari e precisi per una visione trasparente e accurata dell'andamento aziendale
Formazione on site
Siamo formatori accreditati presso rinomate accademie e desideriamo mettere la nostra esperienza e competenza al vostro servizio, per contribuire direttamente al vostro successo e crescita.
Partecipazione ad eventi
Partecipiamo a eventi e fiere selezionati scegliendo ogni volta la vetrina più adatta per valorizzare al meglio le peculiarità di ogni azienda partner, creando opportunità uniche e su misura.
Resort Leuca
Occupazione
Ricavo medio
Fatturato
Biennio 2022-2023
Dimora storica
Lecce
Occupazione
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Biennio 2022-2023
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Articoli
Vendita della camera: incasso o costo?
Vendita della camera: incasso o costo?Il costo variabile di una camera — pulizie, colazione, commissioni OTA — è il vero pavimento del pricing: sotto quella soglia si paga per ospitare qualcuno, sopra si comincia a guadagnare. Il punto in cui anche i costi fissi sono coperti è un'altra soglia ancora, più alta. È la distanza tra queste due soglie a governare il dynamic pricing, molto più del calendario degli eventi in città.Nelle riunioni di revenue la domanda che gira quasi sempre è la stessa: a quanto vendiamo stanotte? Si guarda il pick-up, il comp set, la curva della domanda, e si decide un numero. È un modo di partire già sbagliato, perché prima di chiedersi a quanto conviene vendere bisognerebbe aver risposto a una domanda più noiosa: sotto quale cifra non conviene vendere per niente.Quella cifra non la dice il mercato. La dice la struttura dei costi dell'hotel, e cambia da struttura a struttura, da stagione a stagione. Servono però dei punti di riferimento per non partire da zero: qualche ordine di grandezza che il settore osserva con una certa regolarità, utile per orientarsi prima di sostituirlo con i propri numeri reali.Fissi e variabili, la distinzione che contaI costi di un hotel si comportano in modo opposto a seconda che dipendano o no dall'occupazione.I costi fissi restano uguali che l'hotel sia pieno o mezzo vuoto: mutuo o affitto, stipendi del personale strutturale, utenze base, assicurazioni, canone del gestionale, ammortamenti. Il personale è di norma la voce più pesante, tipicamente stimata tra il 25 e il 35% del fatturato; utenze come energia, acqua e riscaldamento incidono in genere per un 6-10%, la manutenzione ordinaria per un 3-5%.I costi variabili invece si muovono con le camere vendute: pulizie e lavanderia, colazione, commissioni OTA, consumi energetici legati all'occupazione, kit cortesia, l'usura da turnover. Le commissioni riconosciute alle OTA sul venduto intermediato si collocano di solito nella fascia 15-20%, una delle voci variabili più pesanti in assoluto quando la dipendenza dal canale è alta. Guardando l'insieme dei costi variabili, in un hotel a servizio completo il riferimento di settore li vuole generalmente sotto il 35-40% dei ricavi totali.VoceIncidenza tipicaPersonale25-35% del fatturatoUtenze6-10% del fatturatoManutenzione ordinaria3-5% del fatturatoCommissioni OTA15-20% del venduto intermediatoCosti variabili complessivi (full service)fino al 35-40% dei ricaviMargine netto medio15-25% dei ricaviSono stime aggregate, non un listino valido per qualsiasi hotel: una struttura a gestione leggera, tipo B&B o affittacamere, ha personale e F&B molto più contenuti e quindi margini operativi lordi spesso superiori al 40-50%; un hotel full service con ristorante e spa scende più facilmente nella fascia 25-35%. Il numero utile non è quello medio di settore, è quello ricalcolato sulla propria struttura.Cosa dice davvero il costo variabileIl bottom rate — la tariffa sotto la quale non si dovrebbe scendere — si calcola sul costo variabile, non sui costi totali:Bottom rate = costo variabile per camera venduta + margine minimo di sicurezza Per capire di che ordine di grandezza si parla, la biancheria a noleggio — una delle voci più facili da isolare — ha costi unitari abbastanza stabili nel settore: un lenzuolo singolo attorno a 0,60€, uno matrimoniale a 0,70€, una federa a 0,25€, un telo da bagno a 0,75€, un asciugamano a 0,30€. Sommando un set completo per una camera doppia si arriva a poco più di 2€ solo di biancheria. La colazione, quando calcolata come food cost puro — cioè il solo costo della materia prima, non il prezzo di vendita — si aggira spesso attorno a 1,50€ a persona nelle strutture con offerta standard, cifra che sale sensibilmente per colazioni gourmet o à la carte. Amenities e kit di cortesia vanno da pochi centesimi nelle strutture più semplici a diversi euro nelle strutture di fascia alta con dotazioni più ricche.Questi sono riferimenti indicativi, non il costo variabile della propria camera: vanno sommati a pulizie, commissione OTA applicata al venduto e quota di consumi energetici imputabile all'occupazione, e il totale va confrontato con le proprie fatture reali di lavanderia, colazione e pulizie — che possono discostarsi anche parecchio da questi valori a seconda della zona, del fornitore e del livello di servizio.Il ragionamento, però, vale sempre allo stesso modo qualunque sia il valore esatto: una tariffa appena sopra il costo variabile genera un margine di contribuzione positivo, per quanto minimo. Una tariffa appena sotto genera una perdita netta — quella notte si guadagna meno che lasciando la camera vuota, perché in più si sostiene un costo per servire l'ospite. Due tariffe che sulla carta sembrano vicine, separate da pochi euro, possono trovarsi su lati opposti di quella soglia.Il bottom rate non tiene conto dei costi fissi, perché quelli si pagano comunque, camera venduta o no. Ed è anche per questo che a ridosso della data, con occupazione bassa, avvicinarsi a quella soglia può avere senso: meglio un margine minimo che una camera vuota. Ma è una leva da maneggiare conoscendo il proprio numero esatto, non stimandolo a naso in riunione o prendendolo in prestito da un altro hotel.Il punto in cui l'hotel comincia davvero a guadagnareIl BEP, break-even point, risponde a una domanda diversa: quante camere, a quale tariffa media, servono per coprire anche i costi fissi del periodo.BEP (camere) = costi fissi del periodo / (tariffa media − costo variabile per camera) Il denominatore è il margine di contribuzione unitario: quanto ogni camera venduta, coperto il proprio costo variabile, contribuisce a ripagare i fissi. Più quel margine è ampio, meno camere servono per andare in pareggio; più è stretto, più occupazione serve prima di cominciare a produrre utile operativo.È un calcolo che va rifatto a livello di stagione, non una volta per tutte: i costi fissi di una struttura ad apertura stagionale si concentrano su un numero di mesi ridotto, il che alza il BEP mensile rispetto a una struttura aperta tutto l'anno con gli stessi costi fissi spalmati su dodici mesi. Due hotel identici per dimensione possono avere BEP molto diversi solo per questo.Ed è qui che smette di sembrare irrazionale un comportamento che altrimenti lo sembrerebbe: perché un hotel, superata la soglia di pareggio nel mese, accetta di scendere di tariffa pur di riempire le ultime camere. Non è disperazione commerciale. Sono le ultime camere che pesano molto meno, sul rischio economico, delle prime — i fissi sono già coperti, resta solo da coprire il variabile e poi tutto il resto è margine.L'EBITDA, di striscioIl BEP ragiona in camere e margine di contribuzione, dice quante notti servono per pareggiare. L'EBITDA — margine operativo lordo, ricavi meno costi operativi fissi e variabili, prima di ammortamenti, interessi e tasse — arriva dopo, a consuntivo: dice quanto di quel meccanismo si è davvero trasformato in utile operativo nel mese o nella stagione. Le analisi di settore più recenti collocano il margine netto medio degli hotel italiani tra il 15 e il 25% del fatturato, ma è una fascia larga: dipende da categoria, location e capacità di contenere i costi fissi, e conta più il proprio trend anno su anno del confronto con la media.Il BEP e l'EBITDA non sono due numeri alternativi, sono due letture dello stesso impianto di costi. Uno guida la decisione di vendere o no oggi, l'altro certifica se l'insieme delle decisioni prese ha funzionato.Tre tariffe, una gerarchiaUn impianto tariffario coerente si regge su tre livelli, non su uno.Il rack rate è il tetto teorico, il prezzo di listino, usato come ancora percettiva per sconti e pacchetti. Lo start rate, la tariffa di partenza, è calcolato per stare sopra il BEP unitario e non solo sopra il variabile: è il prezzo sano, quello che l'hotel vorrebbe vendere in condizioni normali. Il bottom rate è la soglia di emergenza, giustificata solo dal costo variabile — last minute, code period, occupazione critica — e non dovrebbe mai diventare la tariffa di default, altrimenti il RevPAR si erode senza che nessuno se ne accorga finché non è tardi.Tra start rate e bottom rate si muove tutta la leva del dynamic pricing. Più la domanda è forte, più ci si avvicina o si supera il rack rate. Più la domanda è debole e la data si avvicina, più si scende verso il bottom. L'importante è sapere sempre dove sta il proprio pavimento con esattezza, non ricalcolarlo a occhio ogni volta né copiarlo da un competitor che ha una struttura di costi completamente diversa.Quando conviene davvero scendereNon ogni camera venduta a tariffa bassa è un errore, e nemmeno il contrario. Dipende da qualche fattore che vale la pena tenere a mente prima di decidere.Prima di tutto il costo opportunità: una camera non venduta stanotte è un ricavo perso per sempre, a differenza di un bene stoccabile che si può vendere domani. Se la previsione di vendita a tariffa piena è vicina a zero, un margine minimo positivo batte comunque il vuoto. Poi conta dove si è nel periodo: se il BEP è già stato superato, ogni camera aggiuntiva pesa meno sul rischio economico complessivo, e si può permettersi maggiore flessibilità verso il basso. Conta anche la distanza dalla data — la flessibilità ha più senso a ridosso del check-in, quando il pricing diventa gestione dell'invenduto residuo più che costruzione della domanda futura. E infine il mix: una tariffa molto bassa porta con sé costi variabili meno visibili, dall'usura alla gestione fino all'eventuale abbassamento del target di clientela, che vanno pesati insieme al prezzo nominale e non isolatamente.La logica del dynamic pricing, in breveIl pricing dinamico non è cambiare tariffa spesso. È far reagire il prezzo a due variabili che si intrecciano di continuo: da una parte il pavimento economico — costi fissi e variabili, bottom rate e BEP, diverso per ogni struttura — che stabilisce quanto in basso si può scendere senza distruggere valore; dall'altra il segnale di domanda — pace, pick-up, booking window, comp set — che stabilisce quanto in alto conviene salire e quando invece è il momento di scendere.Un sistema costruito bene parte sempre dal primo blocco, perché è quello che definisce i confini dentro cui la seconda leva può muoversi. Senza un bottom rate e un BEP calcolati sui propri costi reali, ogni tariffa "basata sui dati di mercato" resta ottimizzata sul fatturato e cieca sulla marginalità effettiva. Ed è lì, in quella cecità, che una camera venduta troppo in basso finisce festeggiata come un incasso, quando in realtà è un buco.Fonti. L'incidenza del costo del personale è quella riportata dallo Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (USALI, 12th Revised Edition), lo standard di rendicontazione contabile alberghiera mantenuto da HFTP (Hospitality Financial and Technology Professionals) insieme all'American Hotel & Lodging Association — il riferimento più istituzionale disponibile sul tema. I margini GOP ed EBITDA sono quelli rilevati da CBRE Hotels Research nel report Trends® in the Hotel Industry, basato su un campione di oltre 2.400 strutture con dati mensili di conto economico (dato di mercato USA, citato come ordine di grandezza). Le incidenze di utenze, manutenzione e commissioni OTA sono stime di settore riportate da BSness e Software Business Plan nelle rispettive analisi sulla redditività alberghiera in Italia; il riferimento sui costi variabili complessivi è di Hotel Service Italia; i valori unitari di biancheria e food cost colazione sono ripresi da un'analisi di Orioteam sulla costruzione del prezzo in revenue management; i margini GOP per categoria di servizio (B&B vs full service) sono di Smartness. Le fonti italiane sono blog e analisi di consulenti/società di settore, non enti statistici o organismi di standardizzazione: utili come punto di partenza, non come sostituto del calcolo sui costi reali della singola struttura.
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REPUTAZIONE E CONTO ECONOMICO Da 9,0 a 8,9: Il decimo di punto che nessuno mette a bilancio
Sette ricerche indipendenti convergono sulla stessa stima: un decimo di punto sul punteggio recensioni vale circa l'uno per cento del fatturato camere. Su una struttura da trenta chiavi significa diciannovemila euro l'anno di ricavo e centosessantamila di valore d'impresa. Dal gennaio 2025 il cambio di algoritmo di Booking.com ha trasformato quella cifra in una variabile di gestione corrente.Nelle riunioni di consuntivo la reputazione online occupa quasi sempre la stessa posizione: ultima voce dell'ordine del giorno, quella che si affronta quando il tempo è finito. Il punteggio viene letto ad alta voce, annotato a verbale, archiviato. Se è sceso di un decimo — da 9,0 a 8,9, da 8,6 a 8,5 — non produce alcuna reazione. Ha l'aspetto di un arrotondamento.Non lo è. È probabilmente la variazione più costosa che una struttura ricettiva possa subire senza accorgersene, e la letteratura che lo documenta esiste da oltre un decennio. Il problema non è la disponibilità dei dati: è che nessuno li ha mai tradotti nell'unità di misura con cui ragiona una proprietà, cioè l'euro.L'errore di lettura sta nella scalaLa sottovalutazione nasce da un'inferenza che appare logica e non lo è. Il punteggio si esprime su una scala da zero a dieci, dunque un decimo rappresenterebbe l'uno per cento del giudizio. Su questa premessa si costruisce l'indifferenza.La premessa è falsa perché quella scala, nel mercato, non esiste. Non circolano strutture ricettive con punteggio tre o quattro: escono dal mercato molto prima di arrivarci. La distribuzione dei punteggi su Booking.com è fortemente asimmetrica e concentrata sopra il sette. Un'analisi condotta da Mellinas e Martín-Fuentes su 1.458 hotel di Roma, Milano, Barcellona, Madrid e Lisbona colloca il punteggio medio a 8,52.L'intervallo entro cui si gioca realmente la competizione, per una struttura di livello, va da 7,8 a 9,4. Sono 1,6 punti complessivi. Dentro quella finestra un decimo non vale un centesimo del giudizio: vale circa il sei per cento dell'intervallo utile. È la differenza tra misurare la febbre con un termometro clinico e misurarla con uno da meno cinquanta a più cinquanta gradi.C'è poi una seconda considerazione, di natura diversa e più importante. Il punteggio non è primariamente un'informazione destinata all'ospite. È un parametro di ordinamento per le piattaforme e un criterio di esclusione nei filtri di ricerca. Interviene a monte, prima che chiunque abbia guardato le tariffe, le fotografie, la posizione. Determina soltanto se la struttura entra o non entra nell'insieme delle alternative considerate. Una struttura che non compare non ha un problema di conversione: ha un problema di esistenza commerciale.Tre variabili in sequenzaIl punteggio non agisce direttamente sul ricavo. Agisce su tre grandezze ordinate, e ciascuna moltiplica l'effetto della precedente.La prima è la visibilità. Il punteggio pesa negli algoritmi di ordinamento di Booking.com, Expedia e Google. Una ricerca condotta da TrustYou insieme ad AccorHotels, su un campione di 225 hotel europei e 182 in Asia-Pacifico monitorati per tredici mesi, ha misurato un miglioramento del 6,1 per cento nel posizionamento a fronte di un incremento del dieci per cento del punteggio medio.La seconda è la conversione. Il traffico arriva e la prenotazione va altrove. Uno studio realizzato da TrustYou con il Preston Robert Tisch Center for Hospitality della New York University, condotto attraverso motori di prenotazione simulati e analisi di heat mapping, ha rilevato che a parità di prezzo l'ospite sceglie 3,9 volte più spesso la struttura con il punteggio superiore. Non a parità di prodotto, di categoria o di ubicazione: a parità di prezzo esposto.La terza è il potere di prezzo, ed è quella che interessa direttamente il conto economico. La ricerca di riferimento del settore, condotta da Chris Anderson per il Center for Hospitality Research della Cornell University su 10.438 osservazioni trimestrali in dieci mercati europei e nordamericani, ha stabilito che un punto in più su scala cinque consente di incrementare le tariffe dell'11,2 per cento mantenendo invariata la quota di mercato.La sequenzialità è il punto decisivo. Se cede il primo anello, gli altri due non entrano nemmeno in funzione. È la ragione per cui una struttura può disporre di un prodotto eccellente, di una politica tariffaria corretta e di un lavoro commerciale ordinato, e ciò nonostante non vendere.Sette misure, un solo ordine di grandezzaNessuno studio misura direttamente il valore di un decimo di punto. Ciascuno misura una grandezza diversa — ADR, occupazione, RevPAR, volume di prenotazioni, disponibilità a pagare — su scale non omogenee. Riportando ogni risultato al medesimo denominatore, un decimo di punto su scala dieci, le stime si dispongono in una banda sorprendentemente stretta.FonteImpatto per 0,1 puntoCornell University, segmento luxury+0,55% RevPARCornell University, potere di prezzo+0,56% ADRTrustYou / AccorHotels, canale web+1,01% prenotazioniCornell University, dato aggregato+1,10% RevPARViglia, Minazzi e Buhalis — 346 hotel di Roma+0,75 punti di occupazioneLighthouse 2025, dati Booking.com+1,2 / +1,5% ADRCornell University, risposta alle recensioni+1,95% ricaviMetodologie differenti, mercati differenti, un arco temporale che supera i dieci anni. E una convergenza che rende la stima difendibile.La riga evidenziata merita attenzione particolare, perché è l'unica costruita su dati italiani. Viglia, Minazzi e Buhalis hanno preso 346 hotel di Roma, hanno incrociato i punteggi di Booking.com, TripAdvisor e Venere con l'occupazione effettivamente registrata nel mese successivo e hanno introdotto variabili di controllo per prezzo, categoria e appartenenza a catena. Il risultato: un punto di punteggio in più corrisponde a 7,5 punti di occupazione. Un decimo ne vale 0,75.La presenza del controllo sul prezzo è ciò che rende il dato robusto. Significa che l'effetto permane a tariffa uguale: non si tratta di strutture che vendono di più perché costano meno.La sintesi operativa è che un decimo di punto vale circa l'uno per cento del fatturato camere, con una banda prudenziale compresa fra lo 0,5 e l'1,5 per cento.Che cosa significa su un conto economico realeSi consideri un boutique hotel o una masseria da trenta chiavi, con ADR di 280 euro e occupazione al 62 per cento: 6.789 camere vendute, 1,9 milioni di fatturato camere. Un decimo di punto corrisponde a 19.000 euro di ricavo annuo. Tre decimi valgono 57.000 euro. Un punto intero, 190.000.Su un quattro stelle da ottanta camere, ADR 165 euro e occupazione al settanta per cento, gli stessi valori diventano rispettivamente 33.700, 101.000 e 337.000 euro. Tre decimi persi equivalgono, a tariffa invariata, a 613 camere non vendute nell'arco dell'anno.Il ricavo, tuttavia, è la parte meno interessante del ragionamento.Il flow-through è la vera anomaliaIl fatturato generato da un punteggio più alto non richiede costi fissi aggiuntivi. La struttura è già aperta, il personale è già in servizio, la reception è già presidiata. La componente veicolata dalla tariffa raggiunge il margine al netto della sola intermediazione, dunque intorno al novanta per cento. La componente veicolata dall'occupazione assorbe i costi variabili di camera — pulizia, biancheria, amenities, colazione — e si attesta intorno al settantacinque.La media ponderata si colloca all'ottantacinque per cento. È un livello di flow-through che nessun'altra leva commerciale raggiunge: uno sconto tariffario ha flow-through negativo per definizione, una campagna pubblicitaria comporta un costo ricorrente, un intervento sul prodotto richiede capitale.Sui 19.000 euro della struttura da trenta chiavi significa circa 16.100 euro di margine incrementale. Trattandosi di margine ricorrente, si capitalizza: applicando un multiplo di dieci volte l'EBITDA — prudenziale per il segmento boutique e luxury leisure italiano — un decimo di punto vale all'incirca 160.000 euro di valore d'impresa.Tre decimi valgono mezzo milione. È l'ordine di grandezza di una ristrutturazione parziale, acquisito o perduto senza impiegare un euro in conto capitale.Quando in riunione si sostituisce la frase "abbiamo perso un decimo" con "abbiamo perso centosessantamila euro di valore dell'azienda", la qualità dell'attenzione cambia. Ed è corretto che cambi, perché la seconda affermazione è esatta quanto la prima.L'asimmetria fra costruire e perdereNel gennaio 2025 Booking.com ha modificato il calcolo del punteggio esposto. La media triennale è stata sostituita da una ponderazione che attribuisce l'85 per cento agli ultimi dodici mesi, il dieci all'anno precedente e il cinque a quello ancora prima. La ricostruzione dell'algoritmo, pubblicata da Mellinas, Di Nolfo-Aiassa e Martín-Fuentes su Tourism and Hospitality Research, si basa su 74.882 recensioni relative a cento hotel spagnoli.La conseguenza matematica è che il punteggio è diventato considerevolmente più reattivo. In entrambe le direzioni.Applicando quella ponderazione a una struttura con 250 recensioni Booking.com nella finestra dei dodici mesi e punteggio corrente 8,8, servono trentotto recensioni da 9,7 per guadagnare un decimo. Ne bastano sei da 4,0 per perderlo. Il rapporto è di sei a uno.Tradotto in denaro: un singolo ospite che lasci la struttura profondamente insoddisfatto costa all'incirca 2.700 euro di margine e 27.000 euro di valore d'impresa. Uno soltanto.Questo numero ha una conseguenza gestionale che contraddice l'istinto prevalente. Quando emerge un problema di reputazione la reazione consueta è chiedere più recensioni. È l'azione sbagliata, o più precisamente è la seconda in ordine di priorità. La prima è intercettare l'ospite insoddisfatto prima del check-out. Ogni insoddisfazione risolta in loco è una recensione negativa che non viene mai scritta, e il suo valore economico è da quattro a sei volte quello di una recensione entusiasta aggiuntiva.L'intervento si sposta così dal marketing all'operativo: presenza della direzione in sala e in ricevimento, autonomia decisionale del front office con budget di recupero preautorizzato, verifica strutturata a metà soggiorno, procedure di escalation con tempi definiti. Sono azioni a costo organizzativo, non di capitale.Non tutti i decimi hanno lo stesso valoreL'uno per cento è una media, e come ogni media va maneggiata con criterio. Il valore effettivo di un decimo dipende dalla posizione della struttura sulla scala.Sotto quota 8,0 si è in zona di esclusione: una parte rilevante delle ricerche filtra a monte le strutture che non raggiungono quella soglia. Qui il decimo non vale l'uno per cento, vale l'accesso o l'uscita dal mercato online, e l'investimento in reputazione precede per priorità qualsiasi azione commerciale.Fra 8,0 e 8,9 si è nella fascia più densamente popolata. Il decimo è puramente posizionale: si scavalcano concorrenti diretti. È il tratto in cui l'investimento marginale rende di più.In prossimità del 9,0 interviene una soglia di percezione. Le piattaforme raggruppano le strutture per fasce e il nove costituisce una lettura immediata per l'ospite: il passaggio da 8,9 a 9,0 vale sensibilmente più di quello da 8,7 a 8,8.Oltre il 9,2 subentrano i rendimenti decrescenti. L'ospite non distingue più 9,3 da 9,4 e il costo operativo necessario a guadagnare un decimo cresce in modo non lineare. L'obiettivo cambia natura: si tratta di difendere la posizione, non di migliorarla.Il costo di sostituzioneVale la pena impostare un ragionamento che raramente viene fatto. Perdere tre decimi sulla struttura da trenta chiavi significa 57.000 euro di fatturato camere. Quali sono le alternative per recuperarli?Recuperarli con il volume richiede 204 camere aggiuntive a tariffa invariata, pari a 1,9 punti di occupazione. Poiché il volume comporta costi variabili, per pareggiare il margine ne servono 235 e 2,2 punti. Il costo reale è una pressione commerciale permanente su un mercato che non è cresciuto.Recuperarli con il prezzo è impossibile per costruzione: il punteggio più basso è esattamente ciò che ha eroso il potere di prezzo. Applicando l'elasticità Cornell, la struttura ha perso 4,70 euro per notte di tariffa difendibile.Recuperarli con il marketing significa incrementare l'investimento pubblicitario per compensare il calo di conversione organica sulle piattaforme: una spesa ricorrente, sostenuta ogni anno, per risolvere un problema di natura operativa.Resta la quarta strada, che consiste nel non perderli: interventi su servizio, colazione, manutenzione, formazione e recupero in loco, a costo prevalentemente organizzativo.La conclusione non è che la reputazione sia importante — affermazione priva di valore informativo. È che, fra le strade disponibili per conseguire il medesimo risultato economico, quella che passa dalla qualità del servizio è la meno onerosa. Le altre non sono sbagliate: sono più care.Due cifre da maneggiare con prudenzaIl tema è presidiato da una divulgazione spesso approssimativa, in buona parte prodotta da fornitori di tecnologia con un interesse commerciale. Due esempi meritano di essere segnalati, perché portarli in una riunione con una proprietà preparata è il modo più rapido per compromettere la credibilità dell'intero ragionamento.Il primo è la cifra secondo cui un decimo di punto su Booking.com incrementerebbe i profitti del ventiquattro per cento. Ricostruendo il calcolo si tratta di un esercizio commerciale fondato su un'ipotesi di incremento di ricavo dichiarata e mai documentata, applicata a un margine lordo assunto. La fonte stessa lo presenta come scenario massimo.Il secondo riguarda i dati sulla disponibilità a pagare, che in alcune rilevazioni raggiungono il ventiquattro e il trentacinque per cento per mezzo punto. Sono metodologicamente validi rispetto al loro scopo — dimostrare che il punteggio pesa più del brand nel processo di scelta — ma misurano intenzioni dichiarate in esercizi di scelta simulata, non tariffe effettivamente incassate. Indicano la direzione, non fondano un budget.La banda 0,5–1,5 per cento per decimo di punto, con l'uno per cento come riferimento centrale, regge invece qualsiasi contraddittorio. Non ha bisogno di essere gonfiata.Una variabile di gestione, non un'ereditàSotto il sistema di calcolo precedente il punteggio si comportava come un lascito storico. Un caso documentato mostra una struttura ferma a 8,8 per 480 giorni consecutivi: qualunque miglioramento del servizio risultava semplicemente invisibile. Con la nuova ponderazione la stessa struttura ha registrato quindici variazioni in otto mesi, arrivando a 9,3.La lettura va data per intero, in entrambe le direzioni. Il recupero è più rapido: un investimento sul servizio produce effetti misurabili nell'arco di trimestri, il che rende finalmente valutabile il ritorno di una decisione gestionale. Ma anche la perdita è più rapida, e una stagione condotta male non viene più diluita dal buon lavoro degli anni precedenti.Ne consegue che la reputazione entra a pieno titolo fra gli indicatori di gestione corrente, accanto a RevPAR, GOP e costo del lavoro. Va misurata con la stessa disciplina: punteggio ponderato sulla finestra dei dodici mesi, scarto rispetto al comp set, distanza dalla soglia successiva, tasso di risposta alle recensioni — che secondo la ricerca Cornell su 65.195 hotel trova il proprio ottimo intorno al quaranta per cento, con priorità alle valutazioni negative, oltre il quale il rendimento si inverte.La reputazione online continua a essere trattata, in troppe strutture, come il risultato del lavoro fatto bene. Come una conseguenza, qualcosa che arriva a posteriori.È esattamente il contrario. È la variabile che stabilisce quanto quel lavoro possa essere venduto: determina se la struttura viene vista, se viene scelta a parità di prezzo e quanto può chiedere. Ed è l'unica leva commerciale in grado di sollevare simultaneamente tariffa e occupazione senza aggiungere un euro di costo fisso.Fino al 2024 si poteva sostenere che fosse un'eredità difficile da correggere nel breve periodo. Quella giustificazione non è più disponibile.Fonti. Cornell Center for Hospitality Research (Anderson, 2012; Anderson e Han, 2016); Viglia, Minazzi e Buhalis, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 2016; TrustYou e AccorHotels con la Ludwig-Maximilians-Universität di Monaco, 2015; TrustYou con il Tisch Center della New York University; Expedia Group, 2019; Lighthouse, The True Cost of Review Scores, 2025; Mellinas e Martín-Fuentes, International Journal of Hospitality Management, 2023; Mellinas, Di Nolfo-Aiassa e Martín-Fuentes, Tourism and Hospitality Research, 2025.
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I 7 Falsi Miti degli Albergatori che Costano Soldi Ogni Giorno
Quante volte hai sentito un proprietario di hotel dire: "Sotto quella tariffa non vado", "Preferisco restare vuoto", "Devo fare almeno l'80% di occupazione"?Queste frasi suonano come saggezza acquisita sul campo. In realtà, sono convinzioni radicate che, senza una strategia commerciale solida alle spalle, si trasformano in perdita di fatturato — ogni giorno, ogni stagione, ogni anno.Noi di Metodo Your Next Level lavoriamo fianco a fianco con gli hotel per scardinare questi preconcetti e sostituirli con strumenti concreti: revenue management dinamico, distribuzione multicanale, contratti negoziati con tour operator, presidio dell'online e dell'offline. Il risultato? Più profitto, meno camere vuote, meno stress.Ecco i falsi miti più diffusi che incontriamo — e perché è ora di lasciarli andare.Mito #1: "Non scendo sotto questa tariffa. Mai."C'è un pavimento mentale in quasi ogni albergatore. Una cifra sotto la quale scendere sembra una sconfitta, una perdita di dignità, quasi un tradimento del proprio prodotto.Il problema è che quel numero raramente nasce da un'analisi. Nasce dall'abitudine, da quello che faceva il padre, da quello che fa il competitor di fronte, da una sensazione.Il revenue management ragiona diversamente: una camera invenduta ha costo zero in ricavo ma costo pieno in struttura. Luce, personale, manutenzione, ammortamenti — girano indipendentemente dal fatto che la camera sia occupata o no. Vendere a una tariffa inferiore al "pavimento mentale" può essere, in certi momenti della domanda, la scelta più profittevole disponibile.La tariffa giusta non è quella che "si deve" fare. È quella che il mercato esprime in quel preciso momento, gestita con intelligenza per massimizzare il RevPAR — non solo il prezzo della singola notte.Mito #2: "Devo fare tot percentuale di occupazione."L'occupazione è una metrica di vanità. Fa sentire bene, ma da sola non dice nulla sulla salute economica di un hotel.Un hotel al 95% di occupazione a tariffe svendute può generare meno margine di uno al 70% con una tariffa media elevata e una clientela selezionata. Il dato che conta è il RevPAR (Revenue Per Available Room) e, ancor di più, il TRevPAR quando si considera l'intera struttura — food & beverage, spa, parcheggio, servizi ancillari.Inseguire l'occupazione come obiettivo primario porta a comprimere le tariffe nei momenti sbagliati, ad accettare segmenti di clientela incompatibili con il posizionamento della struttura, a "bruciare" disponibilità che si sarebbe potuta vendere meglio pochi giorni dopo.Il nostro approccio lavora su obiettivi di profitto, non di riempimento. La differenza, a fine anno, si vede nel conto economico.Mito #3: "Preferisco restare vuoto piuttosto che vendere a quel prezzo."Questa frase ha una logica emotiva comprensibile. Ha però un difetto fondamentale: una camera non venduta non è neutrale. È una perdita secca.Restare vuoti non preserva il valore del prodotto agli occhi del mercato — quello si costruisce con il posizionamento, la reputazione, la qualità del servizio. Si preserva con una strategia di distribuzione intelligente, non con camere chiuse.Il revenue management dinamico serve esattamente a questo: aprire e chiudere canali, alzare e abbassare le tariffe, gestire la disponibilità in funzione della domanda reale e previsionale. Non si tratta di svendere. Si tratta di non sprecare.Mito #4: "Il passaparola mi basta. Non ho bisogno di OTA e canali online."Il passaparola è prezioso. Ma non scala, non è prevedibile e non colma i vuoti di bassa stagione.La distribuzione multicanale — OTA, booking engine diretto, GDS, tour operator, agenzie — non è una scelta ideologica. È una leva commerciale. Ogni canale raggiunge segmenti di domanda diversi, in momenti diversi, con budget diversi.Gestire la multicanalità male (o non gestirla affatto) significa o dipendere completamente da un singolo intermediario, o perdere visibilità sui mercati che potrebbero riempire le camere quando la domanda locale non arriva.Noi lavoriamo sulla distribuzione come sistema: channel manager, parità tariffaria ragionata, ottimizzazione del booking diretto per ridurre le commissioni, presidio dei canali offline con tour operator selezionati. Ogni canale ha il suo ruolo, il suo costo, il suo rendimento atteso.Mito #5: "I tour operator mi portano solo i clienti peggiori a prezzi bassi."Questa è una generalizzazione che nasce spesso da esperienze negative con contratti mal negoziati.I tour operator — sia tradizionali che specializzati — portano domanda programmata, prevedibile, spesso in periodi di bassa stagione in cui il mercato individuale è scarso. Un contratto ben strutturato, con allotment ragionati, clausole di release adeguate e tariffe negoziate in funzione dei volumi e dei periodi, può essere uno strumento potente di riempimento strategico.Il problema non è il tour operator. È negoziare contratti senza avere gli strumenti per farlo. Noi affianchiamo gli hotel in questa fase: analisi del mix di domanda, identificazione degli operatori coerenti con il posizionamento, negoziazione delle condizioni, monitoraggio delle performance.Mito #6: "Il prezzo lo decide il mercato, io non posso fare nulla."In parte vero. In parte la più comoda delle scuse per non avere una strategia.Il mercato crea la curva della domanda. Ma all'interno di quella curva, le scelte di pricing fanno la differenza tra un hotel che cattura il valore e uno che lo lascia sul tavolo.Il pricing dinamico non significa cambiare prezzo a caso. Significa avere un sistema: una tariffa base calibrata sul costo e sul posizionamento, regole di variazione legate all'andamento del pick-up, alla compressione del mercato, agli eventi sul territorio, alla finestra di prenotazione. Significa sapere quando alzare prima che gli altri lo facciano, e quando abbassare senza aspettare che le camere restino vuote.Senza questi strumenti, si reagisce. Con questi strumenti, si anticipa.Mito #7: "Ho sempre fatto così. Funzionava prima, funzionerà ancora."Il mercato dell'hospitality è cambiato radicalmente negli ultimi dieci anni. La digitalizzazione della distribuzione, la crescita delle OTA, il comportamento d'acquisto del viaggiatore, la volatilità della domanda post-pandemia: sono trasformazioni strutturali, non temporanee."Ho sempre fatto così" è la frase più rischiosa che un imprenditore possa pronunciare in un mercato in evoluzione. Non perché l'esperienza non valga — vale moltissimo. Ma perché l'esperienza senza dati, senza strumenti e senza una lettura aggiornata del mercato diventa un ancoraggio al passato invece che una leva per il futuro.Cosa Facciamo Noi di Metodo Your Next LevelNon vendiamo formule magiche. Portiamo un metodo.Affianchiamo gli hotel con un approccio integrato che lavora su tutte le leve commerciali:Revenue Management dinamico — strategie di pricing basate sulla domanda reale e previsionale, con obiettivi di profitto definiti e misurabiliDistribuzione multicanale — presidio e ottimizzazione di tutti i canali: OTA, booking diretto, GDS, tour operator, agenzieNegoziazione contrattuale — selezione e gestione dei partner commerciali (TO, agenzie, corporate) con contratti strutturati per proteggere e valorizzare la strutturaConsulenza commerciale — analisi del posizionamento, del mix di segmenti, del competitive set, per costruire una strategia coerente con il mercato e con gli obiettivi dell'imprenditoreIl risultato non è un hotel più pieno a qualsiasi costo. È un hotel più redditizio, con una struttura commerciale solida, capace di navigare la stagionalità senza affidarsi al caso o alle abitudini.Sei pronto a mettere in discussione quello che "hai sempre fatto"?Contattaci per una prima analisi della tua struttura. Insieme, troviamo il tuo prossimo livello.Metodo Your Next Level — Revenue Management e Consulenza Commerciale per HotelArticolo a cura di Giorgia Manno, Sales & Operations Manager di MeToDo. Specialista di hospitality con esperienza diretta dai reparti operativi fino alla direzione, segue gli hotel nel percorso completo: onboarding, pricing, revenue management e sviluppo commerciale. Traduce strategie in azioni concrete, con una visione che unisce conoscenza del campo e orientamento ai risultati.
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Perché oggi molti hotel lavorano di più ma guadagnano meno
Occupancy alta, camere vendute, tariffe in crescita. Eppure margini sempre più compressi, team sotto pressione e reparti scollegati. Il vero problema dell’hospitality moderna spesso non è la domanda. È ciò che succede dentro l’operatività quotidiana.Tempo di Lettura 4 minuti.Negli ultimi anni il settore hospitality ha vissuto una contraddizione molto particolare. Molti hotel hanno registrato occupazioni elevate, un ritorno forte della domanda e, in alcuni casi, anche una crescita importante delle tariffe medie. Eppure, parallelamente, tantissime strutture hanno iniziato a percepire una riduzione della marginalità operativa, un aumento della pressione interna e una crescente difficoltà nel mantenere equilibrio tra qualità del servizio, costi e sostenibilità organizzativa.Per molto tempo il mercato alberghiero ha misurato le performance quasi esclusivamente attraverso alcuni indicatori classici: occupancy, ADR, RevPAR, fatturato camere. Metriche fondamentali, certamente. Ma oggi non sono più sufficienti da sole per capire davvero lo stato di salute di una struttura.Perché un hotel può anche vendere bene e continuare comunque a perdere efficienza.Può avere una domanda forte, ma un’organizzazione interna fragile.Può lavorare con camere quasi sempre occupate, ma con reparti sotto pressione, costi fuori controllo, tempi operativi inefficienti e processi scollegati tra loro.Ed è proprio questo il punto che oggi molti proprietari, direttori e operatori stanno iniziando a comprendere: il vero tema non è solo quanto entra, ma quanto valore reale riesce a rimanere dentro l’azienda.Nella quotidianità operativa degli hotel esistono decine di piccoli attriti invisibili che, sommati, erodono marginalità ogni giorno. Tempi morti tra reparti, housekeeping in rincorsa, manutenzioni gestite in emergenza, comunicazioni frammentate, task non tracciati, standard non uniformi, carichi di lavoro distribuiti male.Sono problemi che spesso non emergono immediatamente nei report economici, ma che finiscono inevitabilmente per impattare sia il conto economico sia l’esperienza dell’ospite.Uno degli errori più comuni che continuiamo a vedere nel settore è leggere i numeri solo a consuntivo, quando il problema è già esploso. Oppure analizzare i costi senza collegarli ai processi che li stanno generando.In realtà oggi le metriche più interessanti non sono quelle che raccontano semplicemente “quanto stai vendendo”, ma quelle che spiegano come sta funzionando la macchina operativa dell’hotel.Capire quanto pesa realmente una camera occupata.Quanto costa mantenere attiva la struttura anche nei momenti di domanda più debole.Quanto tempo impiega una camera a tornare disponibile dopo un check-out.Quanto incidono manutenzioni, ripassi, inefficienze e attività duplicate.Sono questi i dati che permettono davvero di leggere la sostenibilità di un modello operativo.Il tema non riguarda solo il lusso o le grandi strutture.Riguarda ormai quasi ogni modello hospitality: boutique hotel, masserie, resort stagionali, city hotel, ville e strutture indipendenti.Anzi, molto spesso sono proprio le realtà indipendenti a subire maggiormente questa pressione, perché devono mantenere standard qualitativi elevati con organizzazioni più snelle e margini sempre più delicati.Negli ultimi mesi abbiamo visto strutture con ottime performance commerciali entrare in difficoltà non per mancanza di clienti, ma per mancanza di controllo operativo.Ed è qui che la tecnologia, se utilizzata bene, smette di essere semplicemente uno strumento gestionale e diventa un supporto strategico.Non parliamo solo di automazione.Parliamo di visibilità.Visibilità sui processi.Sui flussi di lavoro.Sui tempi.Sui colli di bottiglia.Sulle inefficienze che spesso restano nascoste fino a quando non iniziano a pesare troppo.Oggi gli hotel che stanno performando meglio non sono necessariamente quelli che vendono di più.Sono quelli che riescono a trasformare meglio la complessità operativa in organizzazione, controllo e qualità percepita.Perché nel mercato hospitality contemporaneo la vera differenza non la fa soltanto la domanda.La fa la capacità di gestire bene ciò che accade ogni giorno dentro la struttura.BioGianluca Metrangolo è consulente hospitality specializzato in revenue management, sales, marketing e controllo di gestione per hotel indipendenti, masserie, ville e boutique hotel. Lavora tra Italia ed estero supportando strutture e gruppi alberghieri nello sviluppo strategico, nell’internazionalizzazione e nell’ottimizzazione delle performance operative e commerciali.
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